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Kompetenzmodelle bei platinus Consulting

Qualifikationen - Wissen - Kompetenzen


Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance. ~ Winston Churchhill

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Was ist Kompetenz?

Für den Begriff der Kompetenz gibt es viele unterschiedliche Definitionen. Besonders interessant erscheint dabei jene der OECD, die im Rahmen der PISA-Studien zum Einsatz kommt. Sie definiert: "A competency is more than just knowledge and skills, it involves the ability to meet complex demands, by drawing on and mobilising psychosocial resources (including skills and attitudes) in a particular context". Folglich schließt sie die Begriffe Wissen und Fähigkeiten mit ein, basiert zusätzlich auf Persönlichkeitsmerkmalen und Verhalten und ist zudem kontextbezogen.

Die nachstehenden Ausführungen basieren auf der etwas stärker am Projektmanagement angelehnten Kompetenzdefinition der Individual Competence Baseline ICB4 der IPMA. Diese definiert Kompetenz als "application of knowledge, skills and abilities in order to achieve the desired results". Auch diese Definition schließt Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und das kontextbezogene Merkmal mit ein. Kompetenz ist außerdem nicht Selbstzweck, sondern dient dem Erreichen eines gewünschten Ergebnisses. Der Bezug zur Persönlichkeit und zur Persönlichkeitswirkung erschließt die ICB mittels des Kompetenzbereiches Menschen (people*). Erfahrung ist dagegen nur indirekt Teil von Kompetenz. Sie ist zwar wichtig, um Kompetenz überhaupt entwickeln und darlegen zu können. Deshalb ist Erfahrung auch ein Schlüsselelement bei der Beurteilung von Kompetenz. Sie ist aber nicht direkt ein Element der Kompetenzdefinition.

Die Tiefe der einzelnen Kompetenzen kann am besten mit der Taxonomie von Bloom für kognitive Ziele dargestellt werden:

  1. Kenntnis/Wissen
  2. Verstehen
  3. Anwenden
  4. Analyse
  5. Synthese
  6. Evaluation

Was ist Kompetenzmanagement?

„Kompetenzmanagement bezeichnet den aktiven und systematischen, an den strategischen Unternehmenszielen orientierten Umgang mit den Kompetenzen einer Organisation. Dazu gehört das Identifizieren, Verstehen, Diagnostizieren, Visualisieren, Entwickeln, Einsetzen und langfristige Sichern der Mitarbeiterpotenziale entsprechend des betrieblichen Bedarfs.“ ~ Matthias Koprek.

Kompetenzmanagement ist ein integriertes System der Personalrekrutierung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung. Den Kompetenzmanagement-Ansatz haben wir bei der Beschreibung unserer funktionalen Rollen angewendet.

Kompetenzmanagements

Ziel des Kompetenzmanagements im Unternehmen ist es, die Potenziale, die jedes Unternehmen aufgrund vorhandener Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten hat, effektiv zu nutzen und darauf basierend die für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit notwendigen Kompetenzen zu entwickeln, d. h. aktiv den eigenen Kompetenzbestand zu steuern und zu lenken.

Das Kompetenzmanagement vereint zwei grundlegende Ansätze der Organisationswissenschaften, die auch hier eine Rolle spielen: den ressourcenbasierten Ansatz beziehungsweise Kernkompetenzansatz und den lernorientierten Kompetenzansatz. Für die Anwendung eines Kompetenzmanagements sind beide Ansätze relevant.

  • Ressourcenorientierter Ansatz: Der ressourcenorientierte Ansatz – auch Kernkompetenzansatz genannt – beschäftigt sich grundlegend mit der Potenzialnutzung einer Organisation, mit dem Ziel, die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens durch die richtige Ressourcenakkumulation langfristig zu sichern und sich dadurch vom Marktumfeld abzuheben.

  • Lernorientierter Ansatz: Der lernorientierte Kompetenzansatz fokussiert im Gegensatz dazu das Individuum als Kompetenzträger. Kompetenzen werden dabei als Voraussetzungen zur Selbstdisposition charakterisiert.

Zum Kompetenzmanagement gehören auch die Aufgaben, Kompetenzen zu beschreiben, zu dokumentieren sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen, orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung, sicherzustellen.

Aufgaben von Kompetenzmanagement

  • Identifikation von Kernkompetenzen
  • Modellierung von Kompetenzprofilen
  • Harmonisieren von Kompetenzressourcen mit den strategischen Unternehmenszielen

Insbesondere stellen sich vier Aufgaben:

  1. Repräsentation: Strukturierte und komprimierte Übersicht über Kompetenzen auf Mitarbeiter- und Unternehmensebene mit dem angezielten Ergebnis einer strukturierten qualitativen und quantitative Analyse des Kompetenzbestandes. Die in diesem Zusammenhang entwickelten oder vorgeschlagenen Mess- und Darstellungsmethoden sind jedoch häufig unvollständig, da letzten Endes vor allem das Individuum Aussagen über seine beruflichen Handlungskompetenzen machen kann, jedoch nur selten danach gefragt wird, oder aber unter Experten umstritten.
  2. Reflexion: Kritische Hinterfragung der Kompetenzbestände und Ableitung von betrieblichen Interventionen zur Verbesserung mit dem angezielten Ergebnis einer zielgerichteten Bestandsaufnahme und Bewertung der Kompetenzen. Hierzu gehört z. B. die Lückenanalyse.
  3. Verteilung: Verteilung und Verbreitung der Kompetenzen über die verschiedenen Ebenen der Organisation hinweg (Projekt-, Prozess-, Steuerungsebene) mit dem angezielten Ergebnis einer hohen Verfügbarkeit des Kompetenzbestandes.
  4. Entwicklung: Anpassung des Kompetenzportfolios unter Berücksichtigung des vorhandenen Potenzials und der zukünftigen Anforderungen (Auf- oder Abbau).

Was ist Skillmanagement?

Wir sehen, dass das Skill Management sehr praxis-, oder operativ, orientiert ist, während Kompetenzmanagement mehr aus der Perspektive der strategischen Unternehmensziele heraus arbeitet.

Skills-Management ist „das Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter“, um „Personen mit bestimmten Kenntnissen aus einer Menge von Mitarbeitern zu identifizieren“ .

Aufgaben von Skill Management

  • Erfassung von Fähigkeiten der Mitarbeiter
  • Finden von Mitarbeitern mit bestimmten Kompetenzen
  • Setzen gezielter Weiterbildungen - Fähigkeitsentwicklung
  • Vergleich zwischen vorhandenen und notwendigen Skills

Kompetenz-Matrix

Die Kompetenz-Matrix stellt das Verhältnis von Kompetenzen und dem Bewusstsein über das Vorhandensein dieser Kompetenzen dar.

Durch Kombination von kompetent/inkompetent und bewusst/unbewusst entstehen vier Typen von Kompetenz:

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Der unbewusst-inkompetente Typ

Dieser Typ 1 verfügt in einem bestimmten Gebiet über keine oder gering ausgeprägte Fähigkeiten. Er ist sich dessen aber nicht bewusst, da er sich entweder nie mit diesem Gebiet beschäftigt hat oder weil sein Handeln in diesem Gebiet bislang nicht von anderen Personen nachgefragt bzw. genutzt und somit auch nicht bewertet wurde. Da dieser Typ entsprechend keine Hinweise auf eine vorhandene Inkompetenz hat, lebt er in diesem Punkt in völliger Zufriedenheit.

Der bewusst-inkompetente Typ

Dieser Typ 2 verfügt in einem bestimmten Gebiet über keine oder gering ausgeprägte Fähigkeiten. Er ahnt bereits oder ist sich der Tatsache durchaus bewusst, dass er in diesem Gebiet keine oder nur gering ausgeprägte Fähigkeiten hat. Die Ursache für dieses Bewusstsein kann sein, dass er diese Fähigkeiten bereits eingesetzt hat und mit dem Ergebnis nicht zufrieden war, oder dass die Fähigkeit von ihm verlangt wurde, er diese aber in dem Moment als sie gefordert wurde nicht erfolgbringend einsetzen konnte. Durch die Erkenntnis, dass in diesem Gebiet die nötige Kompetenz fehlt, entsteht bei diesem Typen Unsicherheit.

Der bewusst-kompetente Typ

Dieser Typ 3 verfügt in einem bestimmten Gebiet über Fähigkeiten. Er ist sich dieser Kompetenzen durchaus bewusst. Die Ursache für dieses Bewusstsein kann sein, dass dieser Typ die Fähigkeiten gezielt erworben hat und nun feststellt, dass die Ergebnisse durch Erlangen der Fähigkeiten zunehmend besser werden oder es kann daran liegen, dass er schon seit längerem über die Fähigkeit verfügt, er nun aber durch Rückmeldung von Dritten gespiegelt bekommt, dass seine Fähigkeiten zu guten Ergebnissen führen. Das Wissen über das Vorhandensein dieser Kompetenz verschafft diesem Typen Selbstvertrauen.

Der unbewusst-kompetente Typ

Dieser Typ 4 verfügt in einem bestimmten Gebiet über Fähigkeiten. Er ist sich dieser Kompetenz allerdings nicht bewusst. Dies kann daran liegen, dass er die Fähigkeiten einem ausgeprägten angeborenen Talent zu verdanken hat oder, dass die Fähigkeit durch häufiges Wiederholen in eine Routine übergegangen ist. Diese unbewusste Kompetenz führt zu Selbstsicherheit.

Begriffe des Kompetenzmanagement

Qualifikation

Unter Qualifikation (Arbeitsqualifikation) versteht man allgemein die Eignung einer Person für einen Beruf oder eine bestimmte Aufgabe. Ein effizientes Prozess- und Projektmanagement setzt diverse Qualifikationen bzw. Kompetenzen voraus. Vor allem in der betrieblichen Praxis ist es oft der Fall, dass gesetzliche Anforderungen den Nachweis gewisser Fertigkeiten, Fähigkeiten oder Kenntnisse erfordern.

Qualifikationen
Qualifikationen unterscheiden sich vom Kompetenzbegriff in der Form, dass sie nachprüfbar und belegbar sind. Dies führt zu den Begriffen des Nachweises oder Zeugnisses bzw. Zertifikate, mit dem die geforderten Qualifikationen belegt werden können.
  • Qualifikationen lassen sich also unmittelbar direkt nachweisen, während Kompetenzen nur indirekt erschließbar sind.
  • Von Kritikern wird gerne unterstellt, dass eine Qualifikationsmaßnahme nicht zwangsläufig zum Erwerb der damit verbundenen Kompetenz führt. Im Allgemeinen kann man aber voraussetzen, dass eine Qualifikation eine oder mehrere Kompetenzen einer gewissen Stufe vermittelt.
Qualifikation

Qualifikationen = abprüfbares Wissen, nachweisbares Wissen, Kenntnisse, Fertigkeiten.

Wissen

Das Wissen eines Unternehmens kann in unterschiedlichen Formen vorhanden sein. Hierbei werden die Aspekte unterschieden: individuelles vs. kollektives Wissen und implizites vs. explizites Wissen.

Für den Erfolg eines Unternehmens ist entscheidend, wie der Prozess, individuelles in kollektives und kollektives in individuelles Wissen zu überführen, gestaltet wird.

Individuelle Kompetenz ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

  • Wissen ist die Gesamtheit an Informationen und Erfahrungen, die ein Einzelner (Individuum) besitzt. Das Konzept eines Gantt-Diagramms zu verstehen, kann beispielsweise als Wissen bezeichnet werden. Kenntnisse stellen nach [Kirchhöfer (2004)] erworbenes Wissen dar, welches sich aus propositionalem/deklativen und prozeduralem Wissen zusammensetzt.
  • Fertigkeiten sind spezielle technische Fähigkeiten, mit deren Hilfe eine Person eine Aufgabe ausführen kann. In der Lage zu sein, ein Gantt-Diagramm zu erstellen, kann beispielsweise als Fertigkeit bezeichnet werden. Fertigkeiten sind nach [Erpenbeck, Rosenstiel (2003)]durch ausreichende Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten“ die nur einer geringen Bewusstseinskontrolle unterliegen. Als Beispiele sind hierbei vor allem motorische Tätigkeiten anzuführen (z.B. Fahrradfahren, Autofahren, Kochen) die durch eine gewisse Routine charakterisiert sind. Aber auch kognitive Tätigkeiten zählen zu diesem Bereich (z.B. Kopfrechnen, Auswendiglernen).
  • Fähigkeiten beschreiben die effektive Umsetzung von Wissen und Fertigkeiten in einem bestimmten Kontext. In der Lage zu sein, einen Projektablaufplan zu erstellen und erfolgreich zu steuern kann beispielsweise als Fähigkeit bezeichnet werden. Fähigkeiten bezeichnen nach [Kirchhöfer (2004)] auch angeborene oder erworbene psychische Bedingungen, die zur Erstellung einer Leistung nötig sind.
  • Erfahrung spielt eine signifikante, jedoch indirekte Rolle für Kompetenzen. Ohne Erfahrung kann Kompetenz weder gezeigt noch verbessert werden. Erfahrung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Wachstum des Einzelnen. Um zugewiesene Rollen erfolgreich auszuführen, müssen Einzelne ausreichend Erfahrung sammeln und so das Potenzial ihrer Kompetenzen ergänzen. Die neuesten Systeme zur Zertifizierung und Bewertung beurteilen daher nicht nur das Wissen, sondern betrachten die Kompetenz gemeinsam mit der gewonnenen Erfahrung.

Diese drei Begriffe sind insofern miteinander verbunden, als das Besitzen einer Fertigkeit ein bestimmtes, relevantes Wissen voraussetzt. Das Besitzen einer Fähigkeit setzt relevante Fertigkeiten und Wissen voraus, zu denen allerdings noch die praktische Umsetzung auf die richtige Art und Weise und zur richtigen Zeit hinzugefügt wird.

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Wissen wird differenziert in implizites (in den Köpfen) und explizites (codifiziertes) Wissen.

  • Implizites Wissen hingegen stellt das persönliche Wissen eines Individuums dar, welches auf Idealen, Werten und Gefühlen beruht. Diese Form von Wissen ist schwer zu formulieren und weiterzugeben, da sie in den Köpfen einzelner Personen gespeichert ist.
  • Explizites Wissen ist methodisch, systematisch und liegt in artikulierter Form vor. Es ist in Medien (wie Büchern, Wissensdatenbanken, White Papers, Anleitungen, Porzessbeschreibungen, …) gespeichert, somit übertragbar und von Mitarbeitern eines Unternehmens einseh- und verwendbar.

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Kompetenz

Was aber zeichnet Kompetenzen gegenüber Wissen aus? Zunächst muss man feststellen, dass sich der Begriff Wissen vom Kompetenzbegriff abgrenzt. Kompetenzen konkretisieren sich erst im Moment der praktischen Wissensanwendung in einem konkreten Handlungsbezug und werden am erzielten Ergebnis der Handlungen messbar.

Kompetenzen

Kompetenzen sind eine Kombination aus gezeigtem Verhalten, eingesetzten Fähigkeiten und angewandtem Wissen. Kompetenz lässt sich als eine Summe von Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnissen definieren, ein komplexes Bedürfnis zu befriedigen oder eine komplexe Tätigkeit auszuführen bzw. eine komplexe Aufgabe zu bewältigen. Kompetenzen werden erst dann offensichtlich, wenn Wissen in Handlungen umgesetzt wird. Kompetenzen sind beobachtbar, messbar und entwickelbar.

Der Begriff der Kompetenz hat drei Bedeutungskomponenten, die zwar Verschiedenes beschreiben, aber in einem engen Zusammenhang stehen: Kompetenz ist

  1. Fähigkeit, gegebene Aufgaben sachgerecht zu bewältigen;
  2. Bewusstsein von der Verantwortung, die gegebenen Aufgaben nach geltenden Maßstäben korrekt und bestmöglich zu erfüllen;
  3. die auf der Grundlage der beiden ersten Komponenten zu beanspruchende Zuständigkeit für die Erfüllung bestimmter Aufgaben, die sich aus der spezifischen Fähigkeit und Berufsethik definieren lassen.

Aus dieser Definition ist zu erkennen, dass der Übergang von implizitem Wissen zur Kompetenz eher fließend ist - Kompetenz aber nicht mit Wissen gleichzusetzen ist, sondern als dessen Weiterentwicklung gesehen wird. So kann gesagt werden, dass Wissen + Handlung + Motivation die Kompetenz eines Mitarbeiters ergibt.

Handlungskompetenz

Um die Kompetenzen einer Person oder Gruppe zu beschreiben, wird häufig vereinfachend eine Klassifizierung in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorgenommen, welche im Zusammenspiel die berufliche Handlungskompetenz ergeben. Die Strukturierung der Taxonomie orientiert sich dabei an der Fachliteratur von Erpenbeck und Rosenstiel [Erpenbeck, Rosenstiel (2003)]. Dieser Ansatz konzentriert sich auf eine Klassifikation der Handlungsmöglichkeiten für ein Individuum in vier Klassen.

Handlungskompetenz

Handlungskompetenz ist ein Schlüsselbegriff in Personalentwicklung. „Handlungskompetenz wird verstanden als die Fähigkeit des Einzelnen sich in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sachgerecht, durchdacht, sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten“. Handlungskompetenz wird mit den vier Kompetenzarten erreicht.

Fachkompetenz

Fachlich-methodische Kompetenzen - Handeln an der gegenständlichen Umwelt. Dazu zählen die Kompetenzen, die benötigt werden um sachlich-gegenständliche Probleme zu lösen.

Fachkompetenz (Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen) umfasst die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich sind. Unter Fachkompetenz versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhänge sowie die Fähigkeit, diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung. Fachkompetenz heißt, die einschlägigen Fachkenntnisse und Fertigkeiten in sachbezogenen Fällen anzuwenden.

  • Wissen (Regeln, Begriffe, Definitionen)
  • Zusammenhänge erkennen können
  • in einer Disziplin erworbenes Wissen und Können sowie gewonnene Einsichten in Handlungszusammenhängen anwenden können
  • Wissen verknüpfen und zu sachbezogenen Urteilen heranziehen können

Methodenkompetenz

Methodenkompetenz beschreibt sehr allgemeine Problemlösungskompetenzen. Methodenkompetenz beschreibt vor allem Problemlösungs- und Entscheidungsfindungskompetenzen die benötigt werden, um auch neuartige Probleme bewältigen zu können. Methodenkompetenz ist die Fähigkeit zur Anwendung bestimmter Lern- und Arbeitsmethoden, insbesondere zur selbstständigen Erschließung unterschiedlicher Lern- und Wirklichkeitsbereiche. Der Begriff wird auch im Zusammenhang mit dem Komplex von Lernen lernen bzw. Lernen lehren gebraucht.

  • Arbeitsschritte zielgerichtet zu planen und anzuwenden
  • rationell zu arbeiten
  • Lernstrategien zu entwickeln
  • unterschiedliche Arbeitstechniken und Verfahren sachbezogen und situationsgerecht anzuwenden (Hypothesen bilden, Arbeiten mit Modellen etc.)
  • Informationen zu beschaffen (auch mittels Neuer Medien), zu speichern, in ihrem spezifischen Kontext zu bewerten und sachgerecht aufzubereiten
  • Probleme und Problemsituationen zu erkennen, zu analysieren und flexibel verschiedene Lösungswege zu erproben und situationsgerecht Problemlöse-Strategien anzuwenden
  • Ergebnisse zu strukturieren und zu präsentieren (Präsentationstechniken, Visualisierung, Medienwahl und -einsatz)

Sozialkompetenz

Sozial-kommunikative Kompetenzen - Handeln in einem sozialen Kontext. Diese Klasse umfasst alle Kompetenzen, die benötigt werden, wenn sich ein Individuum im Kontext eines sozialen Netzes kommunikativ und kooperativ einbringen möchte.

Sozialkompetenz bezeichnet vor allem empathische Kompetenz, also die Fähigkeit eines Menschen, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen, seine Gefühle zu teilen und sich damit über sein Verstehen und Handeln klar zu werden (Einfühlungsvermögen). Sie befähigt zum zielorientierten Handeln in sozialen Interaktionssituationen. Soziale Kompetenz, häufig auch Soft Skills genannt, bezeichnet den Komplex all der persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, individuelle Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das Verhalten und die Einstellungen von Mitmenschen zu beeinflussen. Soziale Kompetenz bezeichnet somit die Gesamtheit der Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich oder notwendig sind. Im Arbeitsleben versteht man darunter unter anderem die Fähigkeit, das Verhalten und die Einstellungen von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen.

  • mit anderen gemeinsam zu lernen und arbeiten
  • Verantwortung wahrzunehmen
  • solidarisch und tolerant zu handeln
  • anderen einfühlsam zu begegnen
  • sich an vereinbarte Regeln zu halten, sich einordnen, aber auch leiten zu können
  • offen auf andere zuzugehen, eine positive Grundhaltung anderen gegenüber zu haben
  • partner- und situationsgerecht zu handeln
  • mit Konflikten angemessen umgehen zu können

Kompetenzdefinition

Das Fähigkeitsniveau (Proficiency Levels) bzw. die praktische Handlungskompetenz für Prozess- und Projektmanagement sind anhand von konkreten Aufgabenstellungen mittel Assessment nachzuweisen. Wir orientieren und dabei an den „Knowledge Areas“ der ISO 21500, der PMI und dem Baukastensystem des Referenzmodelles von HERMES.

Die Fähigkeitsniveaus bestehen aus folgenden „Competence Levels“:

  • 0 = not required/not testes; nicht relevant
  • 1 = Initial Level – Awareness: Dieses Element ist mir bekannt. Ich kann es auch mit Unterweisung nicht eigenständig ausführen.
  • 2 = Basic Level. Dieses Element ist mir bekannt. Ich kann das Element mit Unterweisung ausführen.
  • 3 = Intermediate Level – Practitioner. Dieses Element ist mir sehr gut bekannt. Ich kann das Element selbständig ausführen.
  • 4 = Advanced Level - Expert. Ich kann das Element selbständig ausführen, es verbessern und andere unterweisen.
  • 5 = Innovator – World Class. Ich entwickle das Element selbständig weiter. Ich bin als Experte für dieses Element bekannt.
Erwartungen bei FähigkeitsniveausSkill-Level 1
Junior PM
Skill-Level 2
PM
Skill-Level 3
Senior-PM
Skill-Level 4
PM-Director
Wissensgebiete im Projektmanagement
METHODEN-KOMPETENZ
Integrations-Management1344
Stakeholder-Management1345
Scope-Management1344
Resourcen-Management1344
Time-Management1344
Cost-Management1344
Risk-Management1344
Quality-Management1345
Procurement-Management1234
Communications-Management1345
Wissensgebiete im Fachbereich FACHKOMPETENZ1234
Wissensgebiete bei „Teamführung“ SOZIALKOMPETENZ
Führung in Projekten0334
Verhandlungen in Projekten0334
Konfliktmgt in Projekten0234
Entscheidung in Projekten0234

Fähigkeitsniveau-Kriterien für Projektmanagement (Quelle = platinus)

Kompetenzbeurteilung - Assessments

Kompetenzmessung

Die Kompetenzmessung / Kompetenzbeurteilung umfasst jegliche Verfahren um Kompetenzen quantitativ zu erfassen, sie qualitativ zu charakterisieren oder sie komparativ zu beschreiben.

  • Die Selbsteinschätzung (Self-Assessment) des Mitarbeiters ist dabei ein erstes mögliches Instrument. Gemeint ist damit die Einschätzung der Kompetenzen des Mitarbeiters durch diesen selbst anhand eines fest vorgegebenen Kompetenzkatalogs. Gravierender Nachteil kann das durch diese Selbsteinschätzung das sehr subjektive Bild sein, das vom Mitarbeiter entsteht.
  • Manager-Assessment: Wichtig ist vor allem die Etablierung einer Kontrollfunktion für Änderungen und Neueingaben des Mitarbeiters. Bevor die Änderungen nicht durch die Kontrollinstanz validiert wurden, gehen diese nicht in das Kompetenzprofil des Mitarbeiters ein. Im Normalfall ist die Kontrollinstanz ein direkter Vorgesetzter des Mitarbeiters, der sich über die Selbsteinschätzung Kompetenzen zugeordnet hat. Durch die enge Führungsbeziehung ist gewährleistet, dass die Kontrollinstanz auch wirklich beurteilen kann, ob die eingeschätzte Kompetenz in der angegebenen Ausprägung vorliegt oder nicht. Die Kontrollinstanz hat ein Vetorecht sowie ein Korrekturrecht bei den durch den Mitarbeiter eingeschätzten Kompetenzen.
  • Fremdeinschätzung: Um dem entgegenzuwirken, versucht man durch mehrere subjektive Urteile mehrerer Urteiler über die gleiche Person eine Objektivierung zu erreichen [North, Reinhardt (2005)]. Wie genau die Fremdeinschätzung letztlich durchgeführt wird, kann sehr variabel gestaltet werden. Denkbar sind z.B. Parallelbewertungen, Gruppenfeedback oder vielleicht das bekannteste Werkzeug: das Mitarbeitergespräch.

Kompetenzänderungen - Die Entwicklungs-Möglichkeiten

Die Einordnung in die Kompetenz-Matrix ist nicht statisch. Sie können sich grundsätzlich zwischen den Quadranten bewegen. Hierzu müssen Sie sich Wissen aneignen oder Fähigkeiten und Fertigkeiten erwerben. Lediglich der Sprung raus aus dem Feld „unbewusst-inkompetent“ ist un-umkehrbar. Wenn Sie einmal das Bewusstsein dafür erlangt haben, dass Sie in einem Feld über Inkompetenz verfügen, dann werden Sie nicht wieder in dieses Feld zurückkehren. Sie werden also das Feld der „naiven Zufriedenheit“ in dem Moment hinter sich lassen in dem sie sich mit einer Kompetenz beschäftigen. Ihnen bleibt ab dem Moment nur noch die Wahl, die entsprechende Kompetenz zu erwerben und somit Vertrauen oder Sicherheit zu erlangen oder Sie müssen sich mit dem Gefühl der Unsicherheit in diesem Punkt begnügen.

Auslöser Kompetenzentwicklung

Häufig beginnt die Entwicklung von Kompetenzen im Feld unbewusst-inkompetent. Wir leben im Grunde genommen in Zufriedenheit und plötzlich spricht ein Bekannter über ein Thema von dem Sie keine Ahnung haben.

Nehmen wir als Beispiel das Thema Projektmanagement. Ihr Bekannter referiert über Projektrisiken, über agile und hybride Ansätze zur Projektausführung, über Projekttermine und Meilensteintrendanalysen und Sie stellen fest, dass Sie von dem Thema schlichtweg keine Ahnung haben. Kurzum: Ihnen wird bewusst, dass Sie zu diesem Thema keine Kompetenz haben. Damit bewegen Sie sich automatisch vom Feld unbewusst-inkompetent in das Feld bewusst-inkompetent, ob Sie nun wollen oder nicht!

Solange wie Sie sich nicht selbst mit dem Thema Projektmanagement beschäftigen, kann Ihnen diese Kompetenz-Lücke grundsätzlich egal sein. Sollten Sie aber in Projekte mitarbeiten, wird dieses Thema für sie interessant werden. Je intensiver Sie sich nun mit einem Themenkomplex beschäftigen desto zügiger wird es passieren, dass Sie erste Erfolge in einem Kompetenzgebiet erlangen. Um diesen Prozesse zu beschleunigen, stellt das PMO in diesem Handbuch zahlreiche Ressourcen zum Fachdisziplin Projektmanagement zur Verfügung. Durch die Anwendung des Wissens haben Sie fast fließend den Übergang vom Feld bewusst-inkompetent hin zum Feld bewusst-kompetent geschafft.

Je häufiger sich eine Situation wiederholt, desto routinierter gehen Sie damit um. Nach einer vielfachen Wiederholung, wie sie im Beispiel Projektmanagement erleben dürfte, gehen Ihnen bestimmte Entscheidungen und Abläufe in Fleisch und Blut über. Am Ende gehen Sie die Schritte und die Abwägungen eines Projektes durch, ohne bewusst darüber nachzudenken. Sie sind dann im Feld unbewusst-kompetent angelangt.

Das Ziel-Feld

Als besonders erstrebenswert gilt das Feld bewusst-kompetent. Kompetenzen zu haben gibt Ihnen Selbstvertrauen. Mit Selbstvertrauen haben Sie eine sehr gute Grundlage, um Ihre Kompetenz weiter zu entwickeln. Gepaart mit dem Bewusstsein über Ihre Kompetenz werden Sie erkennen, wie Sie die Kompetenz so einsetzen können, dass sie Ihnen den maximal möglichen Nutzen bringt. Daher sollten Menschen mit bewusster Inkompetenz das nötige Wissen und die entsprechenden Fähigkeiten und Fertigkeiten erlangen, um eine Kompetenz zu entwickeln und Menschen mit unbewusster Kompetenz sollten sich Ihrer Kompetenz bewusst werden, damit Sie diese verfeinern können. Damit schaffen Sie die Grundlage zur erfolgreichen Zielerreichung.

PM-Ausbildung

Aus diesem Grund bietet das PMO u.a. auch die Dienstleistung PM-Ausbildung an.

Kompetenzevaluierung

Als letzten Schritt beschreibt Klemke das Bildungscontrolling, ohne näher auf die dazu verwendete Methodik einzugehen.

Kompetenzmodell von Berio und Harzallah

Die Vorgehensweise kann in die Phasen Identifikation, Ermittlung, Erwerb und Nutzung untergliedert werden.

  • Kompetenzidentifikation: Diese Phase beschreibt wie relevante Kompetenzen überhaupt identifiziert und danach beschrieben werden können.
  • Kompetenzermittlung: Diese Phase beschreibt die konkrete Erhebung der Kompetenzen. Weiter können in dieser Phase Querbezüge zu anderen Quellen des Kompetenzerwerbs hergestellt werden (z.B. dem Bildungsbereich) um alle Möglichkeiten der Kompetenzermittlung abzudecken.
  • Kompetenzerwerb: In dieser Phase geht es um den geplanten und organisierten Aufbau von Kompetenzen im Sinne der klassischen Personalentwicklungsaufgabe des Aufbaus von Kompetenzen. Diese Phase hat einen strategischen Charakter und lässt erkennen, dass auch Kompetenzbedarfe des Unternehmens mit in den Kompetenzaufbau einfließen.
  • An dieser Stelle, der Kompetenznutzung, kommen die verschiedenen Anwendungsszenarien zur Nutzung der Kompetenzprofile zum Zuge.

Selbsteinschätzung der eigenen Kompetenzen

Für die Selbsteinschätzung der eigenen Kompetenzen eignet sich das sechsstufige Schema für kognitive Ziele nach Bloom.

Eine untere Stufe ist immer in den oberen Stufen enthalten:

  • Stufe Wissen (Knowledge): Erinnern von Allgemeinem (Theorien, konkrete Einzelheiten, terminologisches Wissen, einzelne Fakten). Erinnern von Praktiken, Mustern, Prozessen, Methoden, Kategorien, Kriterien, Bewusstmachen von geeignetem Material.
  • Stufe Verständnis (Comprehension): einfachste Ebene des Begreifens, einfache Zusammenhänge sehen, Bescheid wissen, worüber gesprochen wird, den Stoff benutzen (ohne ihn mit anderen Materialien in Beziehung zu setzen, oder seine umfassendste Bedeutung erkennen), übersetzen, eigene Worte verwenden, interpretieren, extrapolieren, Gelerntes wird auch in einem anderen Zusammenhang erkannt.
  • Stufe Anwendung (Application): Gebrauch und Umsetzung von eindimensionalen Lerninhalten in eine neue und konkrete Situation.
  • Stufe Analyse (Analysis): Zerlegen von komplexeren Sachverhalten in grundlegende Elemente und Teile, Identifizieren von Elementen, ordnende Prinzipien und (explizite und implizite) Strukturen oder Hierarchien klarmachen, Erkennen von Zusammenhängen, Beziehungen zwischen den Elementen deutlich machen, Diagnosen erstellen, Fallstudien.
  • Stufe Synthese (Synthesis): Zusammenfügen von Elementen und Teilen zu einem neuen Ganzen, Entwickeln, Herstellen einer neuen Struktur, eines Plans, Einflechten von gemachten Erfahrung, Hypothesen entwickeln, vernetzen, fachübergreifend optimieren.
  • Stufe Beurteilung (Evaluation): Bewerten, Auswerten, Beurteilen einer Lösung, eines Modells, eines Verfahrens im Hinblick auf seine Zweckmäßigkeit, Funktionstüchtigkeit, Stimmigkeit, Qualität, logische Fehler entdecken und begründen.

Quelle = ICBv4 Individual Competence Baseline für Projektmanagement. S.160

Verweise